地方財政吃緊，國有城投平臺也遇到了較大的市場化融資壓力。

為了改善資產負債結構、拓寬融資渠道，一部分城投公司走上了“多元化轉型”之路。

融資開發(fā)、建設施工、招商運營……城投公司涉足的業(yè)務越來越多，版圖越來越龐大。

但現(xiàn)實很殘酷：拼湊式的業(yè)務發(fā)展，不僅無法解決城投公司的核心問題，甚至會起反作用。

魚與熊掌，二者不可得兼。

01

聚焦主責主業(yè)

企業(yè)要健康發(fā)展，必須“有所為，有所不為”。

城投公司也一樣。

比起多元化發(fā)展，城投公司更應該明確自身定位、資源稟賦和優(yōu)勢，找到主責主業(yè)，集中資源重點突破，才能持續(xù)提升競爭力。

第一，從發(fā)展模式上看，城投公司的首要任務并非多元化，而是主責主業(yè)的專業(yè)化。

專業(yè)、專注才能做大做強，優(yōu)秀的城投公司往往都在某個領域具有突出的競爭力。

只有把主責主業(yè)做強做專，才能最大化地方政府的資源優(yōu)勢、政策優(yōu)勢和城投公司的市場化優(yōu)勢，在區(qū)域經濟發(fā)展中占據重要地位。

一般來說，城投公司有以下幾種選擇：

圍繞最擅長的開發(fā)建設業(yè)務，成為專業(yè)的城市開發(fā)建設商，做強做專建設主業(yè)。

圍繞產業(yè)園區(qū)，成為一流的產業(yè)園區(qū)運營服務商，做強做專園區(qū)運營主業(yè)。

圍繞區(qū)域經濟發(fā)展，成為一流的產業(yè)投資商、金融服務商，做強做專投融資主業(yè)。

第二，從業(yè)務路徑上看，城投公司在市場化轉型初期，更適合“同心圓”模式。

比如，圍繞開發(fā)建設的主責主業(yè)，城投公司可以從單純的委托代建向市場化工程管理轉型，逐步增加設計、監(jiān)理等業(yè)務，再向上介入土地一級開發(fā)，向下介入建材生產、流通等領域。

也就是說，先把主責主業(yè)做出競爭力，再逐步延伸到其他業(yè)務，才能多而不雜、全而不弱。

就算是各地大抓實抓的招商引資“一號工程”，其實也并非城投公司的核心業(yè)務。

02

沖到一線做招商并非城投公司的核心使命

對地方政府來說，招商引資太重要了。

隨著區(qū)域間的競爭越來越激烈，項目落地的門檻越來越高，各地紛紛創(chuàng)新招商模式。

有些地方還會把招商職能剝離給城投公司，引導城投公司開展市場化招商工作。

但是，從企業(yè)屬性上看，城投公司的核心使命并非沖到一線做招商，而是為開發(fā)區(qū)打造一流的硬件環(huán)境、產業(yè)生態(tài)、要素市場，從更深更廣的維度提升城市的產業(yè)競爭力。

第一，城投公司應該為區(qū)域產業(yè)發(fā)展打造一流的硬件環(huán)境。

企業(yè)選址時，除了區(qū)位、交通、政策，首先考慮的就是產業(yè)園區(qū)的基礎設施是否完善、配套設施是否齊全。

產業(yè)園區(qū)的開發(fā)建設工作，這是城投公司多年來一直在做的，按理說應該是強項。

但是，隨著中國進入新發(fā)展階段，企業(yè)對載體的需求也變得越來越個性化。

很多按照“先設計后定位、先建設后招商”的傳統(tǒng)模式打造的產業(yè)園區(qū)，與企業(yè)需求并不匹配，導致招商困難，逐漸成為了“沉睡資產”。

時代變化快，一不小心就被淘汰。

著手盤活存量資產的同時，更應該避免新開發(fā)的產業(yè)園區(qū)也陷入“建設與運營脫節(jié)”的困境。

不僅要做到招商前置，還要把產業(yè)規(guī)劃提前到園區(qū)設計和建設之前，讓科學的思維和精準的定位貫穿產業(yè)園區(qū)全生命周期。

只有做好產業(yè)的精準定位和企業(yè)的精準畫像，才能以運營思維引領設計、施工、招商、服務的一體化。

以產業(yè)研究為先導、以產業(yè)載體為基礎、以產業(yè)服務為支撐——

城投公司有望從傳統(tǒng)的園區(qū)投資開發(fā)商，轉型為全周期產業(yè)生態(tài)服務商，以一流的硬件環(huán)境，促進產業(yè)資源的整合與轉化。

第二，城投公司應該成為區(qū)域產業(yè)高質量發(fā)展的服務平臺。

傳統(tǒng)的招商模式“重招引、輕服務”，很多開發(fā)區(qū)都會用土地政策、稅收優(yōu)惠、租金減免的方式，吸引優(yōu)質企業(yè)入駐、大項目落地。

這種模式下，園區(qū)對企業(yè)入駐后的服務往往不夠重視。

服務體系沒有搭建起來，企業(yè)發(fā)展所需的生態(tài)也沒有建立，入駐的企業(yè)要么孤軍奮戰(zhàn)，要么磕磕絆絆，難以聚合優(yōu)勢、快速成長。

所以，城投公司不能只做具體的招商工作，而是要從根本上創(chuàng)新，構建一種產業(yè)生態(tài)模式。

產業(yè)生態(tài)模式，就是不局限于土地、勞動力、資本等要素中的任何一個，而是在準確找到自身定位、客觀分析區(qū)域比較優(yōu)勢的基礎上，打造覆蓋產業(yè)園區(qū)全生命周期的科學模式。

這樣才能實現(xiàn)城投公司的價值最大化——

充分發(fā)揮國有資本對產業(yè)發(fā)展的引領、支撐、保障作用，以市場化的方式激活國有資源、資產、資金，為產業(yè)發(fā)展保駕護航。

管委會成為產業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和引導者。

城投公司則成為服務產業(yè)發(fā)展的市場化平臺，共同為入駐企業(yè)提供優(yōu)質的產業(yè)生態(tài)服務。

第三，城投公司應該為入駐企業(yè)的成長構建一流的要素市場。

能否便捷、低成本地獲取發(fā)展所需的要素，這是任何企業(yè)在設立總部、研發(fā)基地、生產基地時都會重點考慮的。

而對城投公司來說，以產業(yè)園區(qū)為依托構建完善的要素市場，正是高質量發(fā)展的核心所在。

未來，城投公司要在這三種要素上下功夫：

首先是資本要素。

產業(yè)發(fā)展離不開資本，所以近幾年以合肥為代表的資本招商模式屢屢見效。

但是，資本絕不是一錘子買賣。那些資本招商成果優(yōu)異的地方，無一不是圍繞產業(yè)塑造了完善的資本要素市場，實現(xiàn)了良性循環(huán)。

然后是人才要素。

現(xiàn)如今，人才已經成為了區(qū)域競爭的焦點，更是企業(yè)得以可持續(xù)發(fā)展的稀缺要素。

對城投公司來說，能否構建有效的人才要素市場，方便企業(yè)找到所需人才，既是挑戰(zhàn)，也是支持和服務入駐企業(yè)的真切體現(xiàn)。

最后是技術要素。

技術和產業(yè)密不可分，城投公司應該注重以技術引導產業(yè)結構調整，助力企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，推動產業(yè)向中、高端邁進。

無論是打造硬件環(huán)境，還是搭建服務平臺，亦或是構建一流的要素市場，都需要政企協(xié)同。

這不只是地方政府與城投公司之間的協(xié)同，還有與各類第三方合作伙伴之間的協(xié)同。

大包大攬，不如互利共贏。

找專業(yè)的人做專業(yè)的事，本身就是一種提質增效。尤其是自己不擅長的非核心業(yè)務，請“外援”不失為一種好的選擇。

03

謀求科學轉型

需避免一味做“加法”

城投公司背靠地方政府，天然就有業(yè)務多元化的基因。尤其在緊迫的化債和融資壓力下，更容易將所有可以經營的業(yè)務都攬過來。

但是與一般企業(yè)相比，城投公司具有明顯的特殊性，業(yè)務上絕不能一味做“加法”。

第一，是城投公司的投融資屬性。

傳統(tǒng)城投公司的功能比較單一，就是政府的投融資平臺，采取的是行政化管理。

所以在轉型初期，很多城投公司仍然處在政企難分的階段，不敢自主決策，卻要自負盈虧，導致市場化改革不夠徹底。

特別是在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，城投公司面臨的問題也比一般企業(yè)復雜得多，政企關系、團隊管理、業(yè)務轉型等問題都會交織在一起。

但是，不管如何轉型發(fā)展，城投公司的投融資屬性仍然是核心。

第二，是城投公司的區(qū)域屬性。

與面向全國、全球市場的企業(yè)不同，城投公司具有非常明顯的區(qū)域屬性。

可以這樣說，城投公司的誕生，就是為了解決地方政府在城市建設方面的資金缺口問題，它與當地的經濟社會發(fā)展密不可分。

如何融入區(qū)域發(fā)展、支持區(qū)域發(fā)展，在區(qū)域發(fā)展中發(fā)揮價值，是城投公司的核心問題。

第三，是城投公司的國有企業(yè)屬性。

作為國有企業(yè)，城投公司不僅承擔經濟責任，還肩負著社會責任、政治責任。所以在轉型的過程中，既要“算小賬”，也要“算大賬”。

所謂的“算小賬”，是指城投公司絕對不能只講奉獻不講回報，要算經濟賬。

所以要系統(tǒng)謀劃商業(yè)模式，以經濟效益為中心進行市場化經營，從而做大做強，這才是承擔社會責任、政治責任的基礎。

“算大賬”，則是從區(qū)域經濟發(fā)展的角度，平衡項目投入與收益，根據戰(zhàn)略價值、社會效益、民生保障等方面綜合衡量，避免急功近利。

謀求科學轉型，必須從被動走向主動。

但“多而雜、全而弱”的多元化發(fā)展，并非城投公司的最終歸宿。

摸清家底、看清趨勢，圍繞主業(yè)做強做專，城投公司才有望從日益嚴峻的考驗中突圍。