人心齊，泰山移。

怎樣帶好招商團(tuán)隊(duì)？一路走來，相信各位優(yōu)秀的管理者，都有自己的心得。

但是這些細(xì)節(jié)，值得摳一摳。

辨別：什么是好團(tuán)隊(duì)與壞團(tuán)隊(duì)

想帶好團(tuán)隊(duì)，首先要明白什么是好。

·優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)：上下同欲，控而不傷

在職場(chǎng)中，提到“控制”這個(gè)詞，很多人可能會(huì)聯(lián)想到PUA，感到很不舒服。

其實(shí)不然。

這里的“控制”，其實(shí)是“領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的掌控力”。為的是防止團(tuán)隊(duì)目標(biāo)渙散，行為不一致或者節(jié)奏不一致。

為什么我們需要團(tuán)隊(duì)？

因?yàn)橐黄鹑プ鲆患?，一件只靠個(gè)人力量做不到的事，這是一項(xiàng)共同的任務(wù)。

以此為基礎(chǔ)，管理者最重要的任務(wù)，就是把團(tuán)隊(duì)帶到目的地。

要把大家的力量凝聚起來，把大家的目光收束起來，把大家的路徑統(tǒng)一起來，然后讓大家往這個(gè)目標(biāo)推進(jìn)。

它本質(zhì)上是怎樣去實(shí)現(xiàn)組織效能。

所以，這里的“控制”，是對(duì)事，對(duì)目標(biāo)，而不是對(duì)人。

所以，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是什么樣子？

是上下同欲，所有人都為了共同的目標(biāo)全力以赴，專心致志地拿到最終成果。

我記得有一位招商局長(zhǎng)說過：

自己升職之后，老領(lǐng)導(dǎo)就提醒他，你現(xiàn)在是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，你的核心功能不再是自己做業(yè)務(wù)，而是怎樣幫助團(tuán)隊(duì)里的人，成為你。

所有人都像領(lǐng)導(dǎo)者一樣，有清晰的方向感，不需要領(lǐng)導(dǎo)“控制”，這還不是一個(gè)好團(tuán)隊(duì)么？

·糟糕的團(tuán)隊(duì)：各有各的原因

最常見的是一團(tuán)和氣型團(tuán)隊(duì)。

什么樣？

所有人都在奉承領(lǐng)導(dǎo)，大家表面上一團(tuán)和氣，匯報(bào)的時(shí)候也粉飾太平：我們很努力。領(lǐng)導(dǎo)也說：你們都是我的心腹、乖寶寶。

但是具體到工作上呢？

磨洋工，事情落下去又總是聽不到反饋。

這樣的團(tuán)隊(duì)，把領(lǐng)導(dǎo)完全封閉在信息繭房中，喪失了獲取真實(shí)信息的渠道。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？

因?yàn)樵谶@樣的團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)成了絕對(duì)的權(quán)威。

所以，團(tuán)隊(duì)的核心績(jī)效，不再是對(duì)生產(chǎn)力負(fù)責(zé)，而是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的心情負(fù)責(zé)。

下屬權(quán)衡利弊之后，認(rèn)為通過哄領(lǐng)導(dǎo)開心，與其他人爭(zhēng)奪存量收益，比通過開拓業(yè)務(wù)創(chuàng)造增量收益的性價(jià)比更高。

領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注誰多一些，誰就能多獲得一些資源。

在很多民營(yíng)企業(yè)中，也有這樣的案例。明明業(yè)務(wù)已經(jīng)不賺錢了，下屬也已經(jīng)精疲力盡，老板就是不解散，不改革，不放權(quán)。

垂死掙扎享受著受人追捧的感覺，享受著操控別人的感覺，沉迷于權(quán)力本身。

其次是高壓型團(tuán)隊(duì)。

領(lǐng)導(dǎo)純粹以目標(biāo)為導(dǎo)向，不顧下屬的感受。

下屬被壓得喘不過氣。

但是，高壓型團(tuán)隊(duì)的崩塌，往往不在于有多高壓，而是出了成果之后，利益分配不到位。

既要馬兒跑，又要馬兒不吃草。

前幾年狂飆突進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)大廠，可謂是高壓型團(tuán)隊(duì)的典型。

績(jī)效指標(biāo)節(jié)節(jié)高，網(wǎng)上總能看到員工的吐槽。

但是這種情況下，團(tuán)隊(duì)還不散，得益于這些大廠確實(shí)舍得花錢，舍得分配利益，員工雖然辛苦，但確實(shí)能得到實(shí)際的好處。

另一方面，大廠出身，就相當(dāng)于給自己的簡(jiǎn)歷貼上了一個(gè)名牌，身價(jià)暴漲。

這在體制內(nèi)也很常見，比如有些領(lǐng)導(dǎo)是抓招商的好手，他的下屬，也會(huì)被打上相應(yīng)的標(biāo)簽。

這樣的領(lǐng)導(dǎo)雖然有些“工作狂”，但是對(duì)工作的推進(jìn)確實(shí)有很大幫助。

而且恰恰是這樣的人，很專注，很純粹。

從某種程度上來講，在他的團(tuán)隊(duì)工作的人，本身就要保持跟他一樣的價(jià)值觀。

這本質(zhì)上是一種互相篩選。

最后是內(nèi)耗型團(tuán)隊(duì)。

怎么個(gè)耗法？

部門和部門之間明明需要互相協(xié)同，卻出現(xiàn)各種滯后、卡頓、不配合。

這很可能是上層的權(quán)力爭(zhēng)奪造成的。

自己難受，下屬也很難受。

一旦局面失控，不僅工作任務(wù)完不成，還會(huì)發(fā)生各種意想不到的奇葩事情。

可以說，好的團(tuán)隊(duì)都是相似的，糟糕的團(tuán)隊(duì)各有各的原因。

立威：形成符合預(yù)期的節(jié)奏感

現(xiàn)在我們清楚了：

好的團(tuán)隊(duì)，就是專心拿結(jié)果的團(tuán)隊(duì)。

那么在專心拿結(jié)果的過程中，一定要做好預(yù)期管理，這是要樹立威信的。威信是什么？

威信絕不是強(qiáng)權(quán)，不是你不做我就懲罰你。

我理解的威信，其實(shí)是信任。

因?yàn)樵诠ぷ髦校绕涫撬蚕⑷f變的產(chǎn)業(yè)招商工作，要面對(duì)極大的不確定性。

產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)薄弱，能不能招來大項(xiàng)目？

優(yōu)惠政策拼不過鄰市，拿什么打動(dòng)龍頭企業(yè)？

面對(duì)不確定性時(shí)，人就會(huì)有很多擔(dān)憂。

第一個(gè)擔(dān)憂，這位領(lǐng)導(dǎo)能幫我們打勝仗嗎？

直白點(diǎn)說，就是跟著這位領(lǐng)導(dǎo)，我的業(yè)績(jī)能變好嗎？我有前途嗎？

第二個(gè)擔(dān)憂，我們拿到最后的成果以后，這位領(lǐng)導(dǎo)能照顧到我的利益嗎？

也就是打贏了，我能分享勝利果實(shí)嗎？打輸了，我會(huì)有損失嗎？

當(dāng)下屬愿意為了你承受這些不確定性時(shí)——跟著你干，我們可以把這場(chǎng)仗打贏。

這種信任，就是威信的本質(zhì)。如何樹立威信？

樹立威信的過程是有一些技巧的。

比如，快速拿到一些節(jié)點(diǎn)性的成果，通過成果交付，弱化工作中的不確定性，形成一種符合預(yù)期的節(jié)奏感。

這個(gè)節(jié)奏感要盡可能明確。

第一，把大目標(biāo)拆成小目標(biāo)，快速完成。

比如全年要完成100億招商目標(biāo)，不妨每5億元就設(shè)置一個(gè)節(jié)點(diǎn)。

第二，不斷把過程可視化，把結(jié)果可視化。

要給團(tuán)隊(duì)一個(gè)反饋，擴(kuò)大每個(gè)節(jié)點(diǎn)的意義。

比如，山西、河南等地的市、縣、開發(fā)區(qū)都會(huì)定期舉行“三個(gè)一批”項(xiàng)目建設(shè)活動(dòng)。

簽約一批、開工一批、投產(chǎn)一批，這就是在拆分目標(biāo)，定期反饋，擴(kuò)大節(jié)點(diǎn)意義。

這樣在一個(gè)接一個(gè)完成節(jié)點(diǎn)目標(biāo)的同時(shí)，大家也會(huì)收到心理暗示：我們會(huì)越來越好。

對(duì)于每一個(gè)招商小分隊(duì)而言，每落戶一個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目，甚至每完成一張招商圖譜繪制，都有必要及時(shí)給予團(tuán)隊(duì)反饋，擴(kuò)大節(jié)點(diǎn)意義。

第三，進(jìn)一步為節(jié)點(diǎn)賦予儀式感。

最常見的就是開表彰會(huì)，成本可能就是一面錦旗，但是效果出奇的好。

或者舉辦一場(chǎng)優(yōu)秀員工的分享會(huì)，把一個(gè)人的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)分享給整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

一方面塑造了自發(fā)式學(xué)習(xí)的氛圍，另一方面也可以在年終總結(jié)時(shí)，把積累的照片放出來，很感人，也會(huì)提供很高的情緒價(jià)值。

作為團(tuán)隊(duì)管理者，要相信團(tuán)隊(duì)的力量，相信團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)，給予他們足夠的空間去學(xué)習(xí)、去試錯(cuò)、去發(fā)展。

怎樣把大家的主觀能動(dòng)性調(diào)動(dòng)起來？

溝通，非常重要。

溝通：不能太近，也不能太遠(yuǎn)

糟糕的溝通，有這么幾種：

第一種是蠻橫。我說的你都得聽，我是領(lǐng)導(dǎo)。我說了，你聽著就好了，問這么多干什么？

第二種是刻意制造信息不對(duì)稱。只告訴下屬局部信息，企圖把全局掌控在自己手里。

第三種是說話又臭又長(zhǎng)。太務(wù)虛了，下屬很可能聽不明白你的重點(diǎn)是什么。

至于什么是優(yōu)秀的溝通，見仁見智。

不過作為團(tuán)隊(duì)管理者，確實(shí)應(yīng)該有意識(shí)地跟下屬保持一定距離，不能太近，也不能太遠(yuǎn)。

不能太近，很好理解。

你和某些下屬關(guān)系太好，會(huì)讓其他人覺得你們之間有裙帶關(guān)系。

或者關(guān)系好的下屬會(huì)有意無意把一些信息傳遞給你，占據(jù)你的心志，擾亂你的行為。

不能太遠(yuǎn)指什么？

就是說在日常工作中，管理者要及時(shí)做一些非正式溝通。

你要了解團(tuán)隊(duì)或組織里有哪些小道消息，或者大家現(xiàn)在處于怎樣的情緒和氛圍。

這種非正式溝通獲得的信息，往往更加真實(shí)。

麻省理工的媒體實(shí)驗(yàn)室，曾經(jīng)做過一個(gè)關(guān)于社會(huì)網(wǎng)絡(luò)人際關(guān)系的研究：

辦公室里最有影響力的人，或者最能影響團(tuán)隊(duì)內(nèi)信息傳播的人，是誰？

不是CEO。

也不是經(jīng)理。

而是辦公室里，最能和大家互動(dòng)的那個(gè)人。

你腦海里可能有畫面了：

這個(gè)人不在的時(shí)候，大家都在悶頭工作。但是，只要他一出現(xiàn)，平時(shí)不愛交談的幾位下屬，竟然也能聚在一起分享八卦。

沒有固定模板，他也許是精通人情世故的老員工，也可能是涉世未深的新員工。

但這個(gè)人，反而最能反映出團(tuán)隊(duì)的真實(shí)狀態(tài)。

有些東西，是知識(shí)，主要靠記。有些東西，是技能，主要靠練。

而管理，不僅是知識(shí)、技能，更是一種態(tài)度。

雖然沒有“只可意會(huì)，不可言傳”那么微妙，但也需要在人生經(jīng)歷中被點(diǎn)醒，被觸發(fā)。

希望這篇文章，能給各位產(chǎn)業(yè)招商團(tuán)隊(duì)的管理者一些啟發(fā)。